美国3m公司组织行为控制在哪些方面

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• 爱吃哒小胖纸

  您好！ ●对内，3M积极发展创新文化，鼓励员工充分发挥想象力，创新机制不断激发员工的创新主动性。如“15%自主创新时间”和“起源基金(Genesis Grant)” 奖励团队创新的“寻径奖”、“金靴奖”等。
  ●对外，3M严格遵循正直、诚实的商业守。以高品质、高性能的产品回报消费者。
  您可以查阅百科词条：
  3M创新管理（;lt;br />卡尔顿奖（;lt;br />3M中国有限公司（;lt;br />3M公司（;lt;br />
  企业再造（Re-engineering）
  
  也称为组织重建、流程改革。所谓企业再造，出发点在解决组织流程的欠缺效率、不顺畅，目的在改变组织传统的金字塔型结构，改为专业分工、权力下放的小组作，化简为繁，提高企业的效率与简化企业的层级架构，以达顾客满意。
  
  价值管理（value Management）
  
  在企业中广泛地被引入管理行为，定义为，依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上，一般的工作性质或问题，只要与公司的价值信念一致，员工即不必层层请示，直接执行工作或解决问题。
  
  学习型组织（Learning Organization）
  
  Discipline）一书中提出此管理观念，企业应建立学习型组织，其涵义为面临变遭剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。
  
  知识管理（KM, Knowledge Management）
  
  所谓知识管理的定义为，在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智能的循环，在企业组织中成为管理与应用的智能资本，有助于企业做出正确的决策，以因应市场的变迁。
  
  远景（Vision）
  
  远景（Vision），或译做愿景、远见，在90年代盛行一时。所谓远景，由组织内部的成员所制订，藉由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未来方向。所谓远景管理，就是结合个人价值观与组织目的，透过开发远景、瞄准远景、落实远景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大化发挥。
  
  全球运筹管理（Global Logistics Management）
  
  在全球经贸体系下，企业为在国际化市场生存发展，必须建构全球运筹管理（Global Logistics
  Management）系统，其定义为，在全球化的环境下，企业如何把组织后勤支持活动做最佳的、适当的管理与配置。
  
  外包（Outsourcing），
  
  在讲究专业分工的二十世纪末，企业为维持组织竞争核心能力，且因组织人力不足的困境，可将组织的非核心业务委外给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质，集中人力，提高顾客满意度。
  
  企业规划（Enterprise Resource Planning）
  
  在快速变动的网路新时代，随着资讯化的脚步日益普及，有效和妥善的运用ERP企业规划（Enterprise Resource Planning）系统，有助于企业顺利化，并导入商务，创造企业新价值。
  
  顾客关系管理（CRM, Customer Relationship Management）
  
  顾客关系管理（CRM, Customer Relationship
  Management）是企业化工作中，很重要的一环，其宗旨是企业以满足顾客满意为目标，始能在市场上维持竞争力。
  
  商务（Electronic Commerce）
  
  所谓商务的定义，由通讯的角度解释，在利用电话线、网际网路等方式，传递资讯、产品、服务或付款服务；由企业流程的角度来看，就是线上商业交易与工作流程自动化的电脑技术的应用。一般而言，商务的内容包括：资讯流、资金流、商流与物流。
  
  标竿管理（Benchmarking）
  
  标竿管理（Benchmarking），这是一种管理上的有效工具，以衡量组织相对于其它组织的绩效。基本上，标竿管理认为大多数的企业流程都有相通之处，因此，可以借着寻找与确定在某些活动、功能、流程等绩效上，仔细地研究其所以能有如此绩效的原因，并将自己公司的绩效表现，与这些公司的表现相比较，并进而拟定要提升到哪些公司绩效水准的计划，执行该计划并检测其执行结果，以使组织能够更客观地评估其绩效，更能浮现缺失，更能了解其它组织的表现，改进缺点，迎头赶上。
  
  企业流程再造（BPR）
  
  企业流程再造（BPR, Business Process
  Re-engineering），是指「由组织过程重新出发，从根本思考每一个活动的价值贡献，然后运用现代的资讯科技，将人力及工作过程彻底改变及重新架构组织内各间关系」。在管理学上，企业流程再造是将在80年代出现的各种
  Reconstruction、Restructuring等思路和方法，与资讯技术结合起来，予以系统性地整合于发展。
  
  高绩效组织（High Performance Organization）
  
  即对比于传统组织的组织，经过管理学者的归纳，相对于传统组织而言，高绩效组织通常更具有下列的倾向：技术创新与冒险，重视学习，设计工作去要求许多技能，组织跨部门团队，以援助者与训练者的角色来代替管理者的角色，能够为员工的表现回馈，只有极少的管理阶层，让每一位成员都接近客户，能够提升应变力与平衡力，能够支付与表现相称的酬劳，将企业有关的资讯与全体员工共享，规划资讯系统以支持团队工作，做到社会面与技术面的平衡。
  
  财务资讯共享管理（Open-Book Management）
  
  强调公司的成员都能很容易地取得并分享公司的财务资讯。主要理念是，如果公司每一位成员都能够了解财务报表数字所代表的意义，将更能改善管理者与部属之间的关系，员工将更能理解公司的获利与否，和加减薪的关系。另外，员工将因为了解公司的成本支出状况，更为节省。财务的知悉，将会使公司成员在从事生产或服务时，做出更适当的行动，更专心从事生产或服务，以便产生更好的资产负债表。
  
  经营结果取向管理（RBM）
  
  相对于强调功能的管理、过程取向的管理和重视投入的管理，经营结果取向管理，更专注于从制度的角度管理经营的结果与产出的品质，并且极为显着地将经营管理的分析焦点和运筹焦点，放在经营的结果和管理的绩效上。在管理技术方面，经营结果取向管理非常强调绩效的衡量，以「按绩效付给薪酬」、「按绩效实施管理」、「按绩效分配预算」为原则，运用资讯管理和计划学习，以及灵活地设计各种营收、毛利率、销成本、资产、负债等财务结果指标来衡量与控制，以监督、评估，与报告经营结果。
  
  大量客制化 （Mass Customization）
  
  相对于后科学管理提出大量生产的概念，在资讯时代企业可以做到大量客制化的要求。以往大量生产标准化的产品，客制化只能少量生产，如今拜电脑网路连线之赐，消费者经由网际网路下订单，自己所需规格的产品，不论是、电脑、牛仔裤等都可以经由网路传送到公司，自己的工厂甚至远在海外的外包协力厂也可以同步获得订单讯息，即刻展开小量多样的弹性生产。
  
  一对一的行销（ One on One Marketing ）
  
  为顾客一对一的行销，以及量身的服务，是企业建立顾客忠诚度最重要的过程，也是顾客关系管理最极致的目标。一对一行销重点并非「市场占有率」，而是「顾客占有率」。「市场占有率」是以产品为核心，希望将同一种产品，卖给市场上更多的顾客。强调「顾客占有率」的一对一行销，则是要把更多的产品或服务，设法卖给同一个顾客。
  
  加盟连销权 （ Franchising ）
  由公司或厂商给与经销商或他人在一地区销或分销其产品的特权，以分享收益作为该特许权的报酬。在特许权或加盟权的和约中，明订授权人和加盟人的权利义务，授权人必须对加盟人经营咨询、协助促销、资金融通及其它各种优惠措施。而加盟人则需按一定百分比支付授权人作为权利金。
  
  风险管理（ Risk Management ）
  
  定义为，当企业面临市场开放、法规解禁、产品创新，均使变化波动程度提高，连带增加经营的风险性。良好的风险管理有助于降低决策错误之几率、避免损失之可能、相对提高企业本身之附加价值。
  
  直效行销（ Direct Marketing）
  
  直效行销意即商或商，不透过店铺等据点，直接将产品给消费者，使通路阶层降至零阶或一阶，减少中间费用，为消费者取得较低价格，也为自己创造较大利润。
  
  核心竞争力 （ Core Competence）
  
  核心竞争力 的意义为，企业优于别人，且为别人无法取代的能力，这是企业的重要无形资产。从市场角度看，企业真正想要做，想要全力投入的事业领域，而且在某些情况下表现非常好的能力。这种能力也具备市场价值，能够创造绩效与利润的能力。
  
  团队建立（Team Building）
  
  团队建立（Team Building）的定义为，建立一个高绩效团队，有七个特质：
  
  授权（Empowerment ）
  意义为，人在执行现有工作时，如觉精力倍增，便有授权感受。授权就是指导别人能够完成任务，而渐渐不必依赖你。授权就是要你自在的做事，也要你为结果负责。授权就是做事时有意义感、选择感、能力感、进步感。
  
  竞争力优势（Competitive Edge）
  
  竞争力优势（Competitive Edge）是美国哈佛教授麦可尔.波特（Michael Porter）在「竞争策略（Competitive Strategy）一书提出的产业竞争分析模式，企业为争取产业内的优势地位，采取的主动攻击或被动防御行为，即竞争策略。
  
  链管理（SCM, Supply Chain Management）
  
  在二十世纪末，企业盛行化，链管理（SCM, Supply Chain Management）就是一项企业化的利器。何谓链管理？这是一项运用网际网路的整体解决方案，目的在把产品从商即时且有效率的运送给厂商与消费者，将物流配送、库存管理、订单处理等资讯流，进行整合，透过网路传输，其功能在于降低库存、保持产品有效期、降低物流成本，以及提高服务顾客品质。
  
  六西格玛（Six Sigma）
  
  六西格玛（Six Sigma），意即实际上消除企业在每一项产品、制程、以及互动方面的误差，以接近其品质目标标准之品质顶尖水准程度，并减少「不良品质成本」（Cost of Poor Quality）、缩短交期（Cycle Time Reduction）、增进顾客满意度的管理过程和企业衡量。
  
  平衡计分卡（Balanced Scoreboard）
  
  平衡计分卡（Balanced Scoreboard），源自于哈佛教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」研究计划，该计划的目的，在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的「策略」能够转变为「行动」。
  
  体验行销（ Experiential Marketing ）
  
  体验行销 （ Experiential Marketing ）站在消费者的感官（Sense）、情感（Feel）、思考（Think）、行动（Act）、联想（Relate）五个面向，重新定义、设计行销作为的一种思考方式，此种思考方式突破传统上「理性消费者」的假设，认为消费者消费时是理性与感性兼具的，消费者在消费前、消费时、消费后的体验，才是行为与品牌经营的关键。当咖啡被当成「货物」（Commodities）时，一磅卖三百元；当咖啡被包装为商品时，一杯就可以卖二十五元；当其加入了服务，在咖啡店中，一杯最少要三十五元至一百元；但如能让顾客体验咖啡的香醇与生活方式，一杯就可以卖到一百五十元甚至好几百元。星巴克（Starbucks）真正的利润所在，就是「体验」（Experiences）。
  
  情境（Situational Leadership）
  
  管理学者肯.布兰佳（Ken Blanchard）博士说：「没有最好的形态，只有最适当的形态」。情境（Situational Leadership）被誉为本世纪重大理论之一。有别于传统的特质理论，不仅只重视者行为能力的，情境特别强调要因人而异，因材施教。
  
  工作生活品质（Quality of Working Life）
  
  所谓工作生活品质，在于人力管理及组织发展学者发现，组织的目的不应该只是追求绩效的提升，也应该重视人员的满意，甚至是增进组织全体人员的繁荣幸福，因此，有工作生活品质概念的提出。
  
  变革管理（Change Management）
  
  变革管理意即当组织成长迟缓，内部不良问题产生，愈无法因应经营环境的变数时，企业必须做出组织变革策略，将内部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。
  
  企业家精神(Entrepreneurship)
  系指能评估及接受开创新事业风险的创业家，例如世界公认产业创新冠的美国
  3M的总裁欧柏与SONY的社长井深大便有高度的企业家精神。
  
  ※内部创业
  系指员工选择在大公司内部创业，使用公司现有的、人才和资金。
  
  ※管理(Management)
  管理便是计划、组织、、控制组织机构内的人员与运用达到组织的预定目
  标。
  
  ※管理功能(Management Function)
  管理功能又称为管理程序，系「管人的工作」，即管理人员使部属顺利完成组织之
  任务与目标，故所有的经理人应执行规划、组织、用人、、控制等五项管理功
  能。
  
  ※管理矩阵(Management Matrix)
  管理矩阵系以管理功能及企业机能(业务功能)交叉分析而得到一管理矩阵关系，如
  下图所示，吾人可将各项管理功能---规划、组织、用人、、控制应用于营销
  、生产、人事、财务、研究发展等企业业务之管理，形成各项企业机能如营销管理
  、生产管理、人事管理、财务管理、研究发展管理活动。
  
  ※效率(Efficiency)
  Peter Drucker 认为效率就是”Do the thing right”即”把事情做对”。
  追求最低的浪费→即追求高效率。
  
  ※效果/效能(Effectiveness)
  系指经理人选择正确目标的能力。
  ·效果
  Peter Drucker认为效果就是” Do the right thing “即”做对的事情”。
  
  ※企业开放系统
  如下图所示应将企业视为一个「开放系统」、组织的一切运作完全受内部与外部环
  境交互影响，主管必须了解组织面临各种环境所产生的影响，才能有效的执行管理
  功能。
  
  ※环境侦测(Environmental Scanning)
  系指筛选大量的讯息，加以发现未来可能的趋势及描绘未来。
  
  ※企业的社会责任
  除了法律所规定的责任外、企业所应负的社会义务。
  系开明的自利(enlightened-interest)，企业愈能善尽社会责任，其愈能长远的
  发展。
  
  ※绿色企业
  近年来世界各国开始倡行环境保护，消费者、都要求企业必须依照环保法律执
  行生产符合环保法令的制程产品，建立回收系统或采用天然原料、产品等之企业称
  之为绿色企业。例如宏碁计算机在德国拿下「绿色计算机」第一名，BENZ可以
  使日后旧车废料回收90%的以减少环境污染，均获得消费者良好的响应。
  
  ※企业文化(Corporate Culture)
  组织文化又称为企业文化，其乃MIT教授Schein所提出，系指组织的传统习惯、价
  值观、信仰体系等长期累积所形成的组织风格、与价值系统，可使新进的员工遇到
  问题，困难时，依循正确方式去知觉及思考解决问题，例如台积电以诚信第一、坚
  持代工本业等为企业文化。
  
  ※组织气候(Organization Climate)
  ·根据Taguri(1966)及Litwin(1967)的意见，认为组织气候系代表组织员工对于组
  织内部环境的一种感觉，而此种感觉乃来自于员工的经验，比较有持久性，并可用
  一系列的组织属性加以描述。
  ·组织成员在组织中工作时的认知与感受或组织成员对组织内部的一种知觉，即个
  人对于其客观工作环境的知觉。
  
  ※企业(Business Ethics)
  ·又称为企业道德，系指任何企业之经营必须以合法方式营利。
  ·企业可内、外两面分别分析，(1)内部企业：系指规范企业业主与员工之
  间的原则，使劳资关系合谐，利于经营发展；(2)外部企业：系指规范企
  业与社会责任间的原则，例如注重企业环保
  
  ※管理哲学
  系指管理者或某管理学派的认知、信仰、价值观等中心思想，又称为经营理念(哲
  学)。例如：X.Y.理论。
  
  ※管理风格(Management Style)
  系指管理者受其组织文化及管理哲学影响所表现出来的风格、行为模式等，例如奇
  美王国董事长许文龙以老庄式的经营风格，创建奇美与众不同的企业文化。
  
  ※CIS(Corporate Identification System)
  将企业经营使命及经营理念以文字、图案、颜色等整体造形设计，传达给企业内外
  大众。
  
  ※系统管理(System Management)
  将组织组成要素视为互相关联且互相依赖的系统，故其主张将系统观念应用于管理
  理念。
  
  ※权变管理(Contingency Management)
  又称情境学派，管理问题方式应视情境而定，因此并无所谓一般的管理原则。
  
  ※预测(Forecasting)
  预估未来可能发生的状况，管理者作为拟订计划的假定或前提。
  
  ※得尔飞法(Delphi Method)
  系以一系列问卷向各类征询意见，依据所有对原问卷的答复再拟定下一份
  问卷，再次向各类征询意见，直到大多数的意见看法趋于一致才获至结论
  ，此法预测通常较适合作长期预测。
  ※理性决策(Rational Decision Making)
  以客观及合乎逻辑方式的科学方法与理性原则追求最佳化的决策方式。
  ※准理性决策(Quasi-rational Decision)
  ·系赛蒙(Simon)所提出。
  ·针对古典经济学家纯粹理性决策模式之批判而产生。
  ·由于环境的不确定性，及信息不完全充分，因此无法做到完全的理性决策，决策
  者仅能追求满意的决策而非最佳化的决策，故又称之为理性(Limited
  Rational)。
  
  ※规划(Planning)
  确立组织目标，建立达成目标的全方位策略及发展整体计划体系以完成目标。
  ※计划(Plan)
  ·规划系一企划思考过程，而其具体实际的行动方案乃为计划，故规划为因，计划
  是果，亦即计划乃是规划所产生的具体行动方案。
  ·计划系针对未来的目标所选择的实际行动方案。
  
  ※策略规划(Strategic Planning)的意义
  由高阶主管负责规划制定公司使命、组织目标、基本政策及策略，以规范达成该组
  织目标所需的使用管理。
  
  ※整体计划(Integrated Planning)
  ·高阶管理者将企业依据整体管理及系统化的方式拟定综合计划、进而达成企
  业目标。换句话说就是有效的调合企业组织内各单位的活动、共同达成企业目标。
  
  ·整体计划模型系史坦纳(Stainer)所提出。
  
  ※SWOT分析
  系分析组织内部之优势(Strength)、劣势(Weakness)、及其在外部环境中所面临的
  机会(Opportunity)与威胁(Threat)。
  
  ※OST(Objective Strategies＆Tactics System)
  ·OST制简称为「目标、策略、」贯联制。
  ·于1963年美国德州仪器公司所创。
  ·OST制首先将企业目标明确的文字化，其次制定达成该目标的策略及。
  
  ※目标管理(Management by Objectives；MBO)
  ·MBO系Peter Drucker于1954年所提出，是一种以建立目标体系为基础的管理程序
  ，特别强调员工与上司共同参与设定具体确实又能客观衡量成果的目标。

  浏览 280赞 65时间 2024-01-09
• 杰克贝老师

  企业管理名词 （太多百度10000字，没法，先发这些吧）
  
  企业再造（Re-engineering）
  
  也称为组织重建、流程改革。所谓企业再造，出发点在解决组织流程的欠缺效率、不顺畅，目的在改变组织传统的金字塔型结构，改为专业分工、权力下放的小组作，化简为繁，提高企业的效率与简化企业的层级架构，以达顾客满意。
  
  价值管理（value Management）
  
  在企业中广泛地被引入管理行为，定义为，依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上，一般的工作性质或问题，只要与公司的价值信念一致，员工即不必层层请示，直接执行工作或解决问题。
  
  学习型组织（Learning Organization）
  
  Discipline）一书中提出此管理观念，企业应建立学习型组织，其涵义为面临变遭剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。
  
  知识管理（KM, Knowledge Management）
  
  所谓知识管理的定义为，在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智能的循环，在企业组织中成为管理与应用的智能资本，有助于企业做出正确的决策，以因应市场的变迁。
  
  远景（Vision）
  
  远景（Vision），或译做愿景、远见，在90年代盛行一时。所谓远景，由组织内部的成员所制订，藉由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未来方向。所谓远景管理，就是结合个人价值观与组织目的，透过开发远景、瞄准远景、落实远景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大化发挥。
  
  全球运筹管理（Global Logistics Management）
  
  在全球经贸体系下，企业为在国际化市场生存发展，必须建构全球运筹管理（Global Logistics
  Management）系统，其定义为，在全球化的环境下，企业如何把组织后勤支持活动做最佳的、适当的管理与配置。
  
  外包（Outsourcing），
  
  在讲究专业分工的二十世纪末，企业为维持组织竞争核心能力，且因组织人力不足的困境，可将组织的非核心业务委外给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质，集中人力，提高顾客满意度。
  
  企业规划（Enterprise Resource Planning）
  
  在快速变动的网路新时代，随着资讯化的脚步日益普及，有效和妥善的运用ERP企业规划（Enterprise Resource Planning）系统，有助于企业顺利化，并导入商务，创造企业新价值。
  
  顾客关系管理（CRM, Customer Relationship Management）
  
  顾客关系管理（CRM, Customer Relationship
  Management）是企业化工作中，很重要的一环，其宗旨是企业以满足顾客满意为目标，始能在市场上维持竞争力。
  
  商务（Electronic Commerce）
  
  所谓商务的定义，由通讯的角度解释，在利用电话线、网际网路等方式，传递资讯、产品、服务或付款服务；由企业流程的角度来看，就是线上商业交易与工作流程自动化的电脑技术的应用。一般而言，商务的内容包括：资讯流、资金流、商流与物流。
  
  标竿管理（Benchmarking）
  
  标竿管理（Benchmarking），这是一种管理上的有效工具，以衡量组织相对于其它组织的绩效。基本上，标竿管理认为大多数的企业流程都有相通之处，因此，可以借着寻找与确定在某些活动、功能、流程等绩效上，仔细地研究其所以能有如此绩效的原因，并将自己公司的绩效表现，与这些公司的表现相比较，并进而拟定要提升到哪些公司绩效水准的计划，执行该计划并检测其执行结果，以使组织能够更客观地评估其绩效，更能浮现缺失，更能了解其它组织的表现，改进缺点，迎头赶上。
  
  企业流程再造（BPR）
  
  企业流程再造（BPR, Business Process
  Re-engineering），是指「由组织过程重新出发，从根本思考每一个活动的价值贡献，然后运用现代的资讯科技，将人力及工作过程彻底改变及重新架构组织内各间关系」。在管理学上，企业流程再造是将在80年代出现的各种
  Reconstruction、Restructuring等思路和方法，与资讯技术结合起来，予以系统性地整合于发展。
  
  高绩效组织（High Performance Organization）
  
  即对比于传统组织的组织，经过管理学者的归纳，相对于传统组织而言，高绩效组织通常更具有下列的倾向：技术创新与冒险，重视学习，设计工作去要求许多技能，组织跨部门团队，以援助者与训练者的角色来代替管理者的角色，能够为员工的表现回馈，只有极少的管理阶层，让每一位成员都接近客户，能够提升应变力与平衡力，能够支付与表现相称的酬劳，将企业有关的资讯与全体员工共享，规划资讯系统以支持团队工作，做到社会面与技术面的平衡。
  
  财务资讯共享管理（Open-Book Management）
  
  强调公司的成员都能很容易地取得并分享公司的财务资讯。主要理念是，如果公司每一位成员都能够了解财务报表数字所代表的意义，将更能改善管理者与部属之间的关系，员工将更能理解公司的获利与否，和加减薪的关系。另外，员工将因为了解公司的成本支出状况，更为节省。财务的知悉，将会使公司成员在从事生产或服务时，做出更适当的行动，更专心从事生产或服务，以便产生更好的资产负债表。
  
  经营结果取向管理（RBM）
  
  相对于强调功能的管理、过程取向的管理和重视投入的管理，经营结果取向管理，更专注于从制度的角度管理经营的结果与产出的品质，并且极为显着地将经营管理的分析焦点和运筹焦点，放在经营的结果和管理的绩效上。在管理技术方面，经营结果取向管理非常强调绩效的衡量，以「按绩效付给薪酬」、「按绩效实施管理」、「按绩效分配预算」为原则，运用资讯管理和计划学习，以及灵活地设计各种营收、毛利率、销成本、资产、负债等财务结果指标来衡量与控制，以监督、评估，与报告经营结果。
  
  大量客制化 （Mass Customization）
  
  相对于后科学管理提出大量生产的概念，在资讯时代企业可以做到大量客制化的要求。以往大量生产标准化的产品，客制化只能少量生产，如今拜电脑网路连线之赐，消费者经由网际网路下订单，自己所需规格的产品，不论是、电脑、牛仔裤等都可以经由网路传送到公司，自己的工厂甚至远在海外的外包协力厂也可以同步获得订单讯息，即刻展开小量多样的弹性生产。
  
  一对一的行销（ One on One Marketing ）
  
  为顾客一对一的行销，以及量身的服务，是企业建立顾客忠诚度最重要的过程，也是顾客关系管理最极致的目标。一对一行销重点并非「市场占有率」，而是「顾客占有率」。「市场占有率」是以产品为核心，希望将同一种产品，卖给市场上更多的顾客。强调「顾客占有率」的一对一行销，则是要把更多的产品或服务，设法卖给同一个顾客。
  
  加盟连销权 （ Franchising ）
  由公司或厂商给与经销商或他人在一地区销或分销其产品的特权，以分享收益作为该特许权的报酬。在特许权或加盟权的和约中，明订授权人和加盟人的权利义务，授权人必须对加盟人经营咨询、协助促销、资金融通及其它各种优惠措施。而加盟人则需按一定百分比支付授权人作为权利金。
  
  风险管理（ Risk Management ）
  
  定义为，当企业面临市场开放、法规解禁、产品创新，均使变化波动程度提高，连带增加经营的风险性。良好的风险管理有助于降低决策错误之几率、避免损失之可能、相对提高企业本身之附加价值。
  
  直效行销（ Direct Marketing）
  
  直效行销意即商或商，不透过店铺等据点，直接将产品给消费者，使通路阶层降至零阶或一阶，减少中间费用，为消费者取得较低价格，也为自己创造较大利润。
  
  核心竞争力 （ Core Competence）
  
  核心竞争力 的意义为，企业优于别人，且为别人无法取代的能力，这是企业的重要无形资产。从市场角度看，企业真正想要做，想要全力投入的事业领域，而且在某些情况下表现非常好的能力。这种能力也具备市场价值，能够创造绩效与利润的能力。
  
  团队建立（Team Building）
  
  团队建立（Team Building）的定义为，建立一个高绩效团队，有七个特质：
  
  授权（Empowerment ）
  意义为，人在执行现有工作时，如觉精力倍增，便有授权感受。授权就是指导别人能够完成任务，而渐渐不必依赖你。授权就是要你自在的做事，也要你为结果负责。授权就是做事时有意义感、选择感、能力感、进步感。
  
  竞争力优势（Competitive Edge）
  
  竞争力优势（Competitive Edge）是美国哈佛教授麦可尔.波特（Michael Porter）在「竞争策略（Competitive Strategy）一书提出的产业竞争分析模式，企业为争取产业内的优势地位，采取的主动攻击或被动防御行为，即竞争策略。
  
  链管理（SCM, Supply Chain Management）
  
  在二十世纪末，企业盛行化，链管理（SCM, Supply Chain Management）就是一项企业化的利器。何谓链管理？这是一项运用网际网路的整体解决方案，目的在把产品从商即时且有效率的运送给厂商与消费者，将物流配送、库存管理、订单处理等资讯流，进行整合，透过网路传输，其功能在于降低库存、保持产品有效期、降低物流成本，以及提高服务顾客品质。
  
  六西格玛（Six Sigma）
  
  六西格玛（Six Sigma），意即实际上消除企业在每一项产品、制程、以及互动方面的误差，以接近其品质目标标准之品质顶尖水准程度，并减少「不良品质成本」（Cost of Poor Quality）、缩短交期（Cycle Time Reduction）、增进顾客满意度的管理过程和企业衡量。
  
  平衡计分卡（Balanced Scoreboard）
  
  平衡计分卡（Balanced Scoreboard），源自于哈佛教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」研究计划，该计划的目的，在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的「策略」能够转变为「行动」。
  
  体验行销（ Experiential Marketing ）
  
  体验行销 （ Experiential Marketing ）站在消费者的感官（Sense）、情感（Feel）、思考（Think）、行动（Act）、联想（Relate）五个面向，重新定义、设计行销作为的一种思考方式，此种思考方式突破传统上「理性消费者」的假设，认为消费者消费时是理性与感性兼具的，消费者在消费前、消费时、消费后的体验，才是行为与品牌经营的关键。当咖啡被当成「货物」（Commodities）时，一磅卖三百元；当咖啡被包装为商品时，一杯就可以卖二十五元；当其加入了服务，在咖啡店中，一杯最少要三十五元至一百元；但如能让顾客体验咖啡的香醇与生活方式，一杯就可以卖到一百五十元甚至好几百元。星巴克（Starbucks）真正的利润所在，就是「体验」（Experiences）。
  
  情境（Situational Leadership）
  
  管理学者肯.布兰佳（Ken Blanchard）博士说：「没有最好的形态，只有最适当的形态」。情境（Situational Leadership）被誉为本世纪重大理论之一。有别于传统的特质理论，不仅只重视者行为能力的，情境特别强调要因人而异，因材施教。
  
  工作生活品质（Quality of Working Life）
  
  所谓工作生活品质，在于人力管理及组织发展学者发现，组织的目的不应该只是追求绩效的提升，也应该重视人员的满意，甚至是增进组织全体人员的繁荣幸福，因此，有工作生活品质概念的提出。
  
  变革管理（Change Management）
  
  变革管理意即当组织成长迟缓，内部不良问题产生，愈无法因应经营环境的变数时，企业必须做出组织变革策略，将内部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。
  
  企业家精神(Entrepreneurship)
  系指能评估及接受开创新事业风险的创业家，例如世界公认产业创新冠的美国
  3M的总裁欧柏与SONY的社长井深大便有高度的企业家精神。
  
  ※内部创业
  系指员工选择在大公司内部创业，使用公司现有的、人才和资金。
  
  ※管理(Management)
  管理便是计划、组织、、控制组织机构内的人员与运用达到组织的预定目
  标。
  
  ※管理功能(Management Function)
  管理功能又称为管理程序，系「管人的工作」，即管理人员使部属顺利完成组织之
  任务与目标，故所有的经理人应执行规划、组织、用人、、控制等五项管理功
  能。
  
  ※管理矩阵(Management Matrix)
  管理矩阵系以管理功能及企业机能(业务功能)交叉分析而得到一管理矩阵关系，如
  下图所示，吾人可将各项管理功能---规划、组织、用人、、控制应用于营销
  、生产、人事、财务、研究发展等企业业务之管理，形成各项企业机能如营销管理
  、生产管理、人事管理、财务管理、研究发展管理活动。
  
  ※效率(Efficiency)
  Peter Drucker 认为效率就是”Do the thing right”即”把事情做对”。
  追求最低的浪费→即追求高效率。
  
  ※效果/效能(Effectiveness)
  系指经理人选择正确目标的能力。
  ·效果
  Peter Drucker认为效果就是” Do the right thing “即”做对的事情”。
  
  ※企业开放系统
  如下图所示应将企业视为一个「开放系统」、组织的一切运作完全受内部与外部环
  境交互影响，主管必须了解组织面临各种环境所产生的影响，才能有效的执行管理
  功能。
  
  ※环境侦测(Environmental Scanning)
  系指筛选大量的讯息，加以发现未来可能的趋势及描绘未来。
  
  ※企业的社会责任
  除了法律所规定的责任外、企业所应负的社会义务。
  系开明的自利(enlightened-interest)，企业愈能善尽社会责任，其愈能长远的
  发展。
  
  ※绿色企业
  近年来世界各国开始倡行环境保护，消费者、都要求企业必须依照环保法律执
  行生产符合环保法令的制程产品，建立回收系统或采用天然原料、产品等之企业称
  之为绿色企业。例如宏碁计算机在德国拿下「绿色计算机」第一名，BENZ可以
  使日后旧车废料回收90%的以减少环境污染，均获得消费者良好的响应。
  
  ※企业文化(Corporate Culture)
  组织文化又称为企业文化，其乃MIT教授Schein所提出，系指组织的传统习惯、价
  值观、信仰体系等长期累积所形成的组织风格、与价值系统，可使新进的员工遇到
  问题，困难时，依循正确方式去知觉及思考解决问题，例如台积电以诚信第一、坚
  持代工本业等为企业文化。
  
  ※组织气候(Organization Climate)
  ·根据Taguri(1966)及Litwin(1967)的意见，认为组织气候系代表组织员工对于组
  织内部环境的一种感觉，而此种感觉乃来自于员工的经验，比较有持久性，并可用
  一系列的组织属性加以描述。
  ·组织成员在组织中工作时的认知与感受或组织成员对组织内部的一种知觉，即个
  人对于其客观工作环境的知觉。
  
  ※企业(Business Ethics)
  ·又称为企业道德，系指任何企业之经营必须以合法方式营利。
  ·企业可内、外两面分别分析，(1)内部企业：系指规范企业业主与员工之
  间的原则，使劳资关系合谐，利于经营发展；(2)外部企业：系指规范企
  业与社会责任间的原则，例如注重企业环保
  
  ※管理哲学
  系指管理者或某管理学派的认知、信仰、价值观等中心思想，又称为经营理念(哲
  学)。例如：X.Y.理论。
  
  ※管理风格(Management Style)
  系指管理者受其组织文化及管理哲学影响所表现出来的风格、行为模式等，例如奇
  美王国董事长许文龙以老庄式的经营风格，创建奇美与众不同的企业文化。
  
  ※CIS(Corporate Identification System)
  将企业经营使命及经营理念以文字、图案、颜色等整体造形设计，传达给企业内外
  大众。
  
  ※系统管理(System Management)
  将组织组成要素视为互相关联且互相依赖的系统，故其主张将系统观念应用于管理
  理念。
  
  ※权变管理(Contingency Management)
  又称情境学派，管理问题方式应视情境而定，因此并无所谓一般的管理原则。
  
  ※预测(Forecasting)
  预估未来可能发生的状况，管理者作为拟订计划的假定或前提。
  
  ※得尔飞法(Delphi Method)
  系以一系列问卷向各类征询意见，依据所有对原问卷的答复再拟定下一份
  问卷，再次向各类征询意见，直到大多数的意见看法趋于一致才获至结论
  ，此法预测通常较适合作长期预测。
  ※理性决策(Rational Decision Making)
  以客观及合乎逻辑方式的科学方法与理性原则追求最佳化的决策方式。
  ※准理性决策(Quasi-rational Decision)
  ·系赛蒙(Simon)所提出。
  ·针对古典经济学家纯粹理性决策模式之批判而产生。
  ·由于环境的不确定性，及信息不完全充分，因此无法做到完全的理性决策，决策
  者仅能追求满意的决策而非最佳化的决策，故又称之为理性(Limited
  Rational)。
  
  ※规划(Planning)
  确立组织目标，建立达成目标的全方位策略及发展整体计划体系以完成目标。
  ※计划(Plan)
  ·规划系一企划思考过程，而其具体实际的行动方案乃为计划，故规划为因，计划
  是果，亦即计划乃是规划所产生的具体行动方案。
  ·计划系针对未来的目标所选择的实际行动方案。
  
  ※策略规划(Strategic Planning)的意义
  由高阶主管负责规划制定公司使命、组织目标、基本政策及策略，以规范达成该组
  织目标所需的使用管理。
  
  ※整体计划(Integrated Planning)
  ·高阶管理者将企业依据整体管理及系统化的方式拟定综合计划、进而达成企
  业目标。换句话说就是有效的调合企业组织内各单位的活动、共同达成企业目标。
  
  ·整体计划模型系史坦纳(Stainer)所提出。
  
  ※SWOT分析
  系分析组织内部之优势(Strength)、劣势(Weakness)、及其在外部环境中所面临的
  机会(Opportunity)与威胁(Threat)。
  
  ※OST(Objective Strategies＆Tactics System)
  ·OST制简称为「目标、策略、」贯联制。
  ·于1963年美国德州仪器公司所创。
  ·OST制首先将企业目标明确的文字化，其次制定达成该目标的策略及。
  
  ※目标管理(Management by Objectives；MBO)
  ·MBO系Peter Drucker于1954年所提出，是一种以建立目标体系为基础的管理程序
  ，特别强调员工与上司共同参与设定具体确实又能客观衡量成果的目标。

  浏览 150赞 125时间 2022-03-24