管理

为适应知识经济的发展需要，
现代企业的人力管理部门的职能必
须从传统的事务型转变为现代的战略型，要成为企业经营的战略伙
伴，
要在组织绩效中扮演重要角色。
战略型人力管理不再是企业
经营战略的被动执行者，必须参与甚至有时主导企业战略的决策过
程。因此，企业基本的事务性、常规性工作应外包给人力服务机
构，使人力管理部门从低层次的、重复性、事务性的工作中解脱
出来，
集中精力研究企业发展战略，
开展与企业战略相关的人力
管理核心业务，真正实现其战略职能。

3
．聚焦企业核心能力

核心竞争力理论显示，
那些能给企业带来长期竞争优势和超额利润能
力和专长是企业的核心能力。企业通过将非核心的业务外包给服务
商，
即可以利用服务商在人力方面的专业优势，
又可以以有限的
集中于核心能力。
随着外包实践的不断发展和成熟，
人力外
包由强烈的节约成本动机上升为利用和整合外部优势，
支持企业
战略目标的实现，
演变发展为企业的某种核心竞争优势。
总之做为社
会分工专业精细化的产物，
人力外包可以让企业从辅助性的人力
工作中解脱出来，
把更多的精力放在企业的主营业务与核心优势
上。是企业降低投资风险、优化人力管理的一种新型战略选择。

4
．降低企业运营成本

企业可以通过人力外包服务商凭借服务于多家企业的规模
效应，
降低自身的运营成本。
外包降低了企业为获取最新人力管
理技术产生的大量技术性资金投入，外包降低了对人力管理人
员、
设备体系和信息平台等方面的持续性维护投资。
外包可以降低由
于企业内部非人力管理专业员工延长工作时间而造成的成本，
可
减少由于非专业水平作造成错误的成本。
外包可以降低连带责任成
本和转移风险。
上述因素有利于控制人力管理工作的总成本，
最
终达到降低企业运营成本的目的。

5
．获取先进的人力管理专业技术和提高工作效率

外包使企业与专业外包机构之间形成了“共享、优势互补、双方
共赢”
的战略联盟合作伙伴关系。
由于专业外包机构比企业更加了解
人力市场的动态和相关政策，
并拥有一批掌握专业知识，
擅长实
际作的专业人员，
对特定的工作会完成的更出色，
外包商可以
为客户快捷、高效的服务和反馈，提高客户的满意度。同时，由
于现代人力管理角色的变化和人力管理工作的日益复杂，
对
人力管理者提出了更高的工作要求，
而大部分企业特别是中小型
企业往往不具备这方面的能力来适应现代人力管理的要求，
而外
包可以帮助企业借助外部构建先进的人力管理作平台，
获
得专业化的服务，而又不必投入较高的成本。

四、企业人力管理业务外包过程中的风险

当前人力管理外包成为热门话题
,
因为这种方式既可以获取优质
的服务
,
又可以节约公司成本
,
然而事实并非总是如此。
组织在与人力
管理外包服务商建立关系时存在多种风险
,
根据相关研究
,
我们
认为人力管理业务外包风险包括如下几个方面
:
1.
管理实践独特性风险
:
特定的组织管理背景特征会影响到人力
管理外包活动的有效性。
如果组织中的人力管理活动在很大程度
上依赖于隐性知识、组织历史和企业文化等背景要素
,
外包将导致特
色管理实践优势的损失。
Brian(1999)
指出积极的人力管理成效
依赖于对组织隐性知识的把握和特定经验的积累。
如果企业高效的人
力管理实践与企业背景及运作体系存在较强的互赖指导将其知
识进行传导和内化
,
而外包活动很难保证基于隐性知识的人力管
理方法和流程的有效性。因此
,
组织面临服务方难以达到期望的
服务水平或服务方丧失规模经济效益
,
从而导致外包活动失败的可
能。

2.
私有信息泄漏性风险
:
与组织外部商进行接触
,
会产生企业客
户信息或其他商业机密外泄的风险
,
甚至有泄漏给竞争对手的可能。
特别是在某些外包活动涉及到对组织竞争力相当关键的创新性技术
时其风险更大。在组织流程之间存在互赖性的前提下
,
如果外包活动
与其他组织内部职能之间的界面复杂或模糊
,
则溢出性风险会加剧或
恶化。
因此
,
不论是客户公司还是服务商在进行管理活动外包时
,
要把握好私有信息保护和适当的信息交流的平衡
,
重视外包业务双方
之间的部门界面管理。

3.
外包双方可信任度风险
:
外包合同的签订是一个耗费精力的谈判过
程
,
并且契约的遵守还充满了不确定性。当交易双方都重视自己的声
誉
,
并期望建立相互信赖的合作伙伴关系时
,
这一监督过程可以简化。
然而
,
由于存在利益分歧的可能性
,
相互的主体间的相互信任在
本质上是有附加条件的。组织在考虑人力管理外包时
,
需要对外
部合作伙伴的可信赖程度进行比较权衡
,
但是
,
即使这样外包双方之
间仍旧存在关系破裂的可能。
这种情况将会给企业带来较大的沉没成
本
,
并进一步增加了秘密商业信息外泄的风险性。

4.
组织相对规模效率风险
:
由于存在规模经济效应
,
小规模公司中某
些人力管理活动发生的频率较小
,
而致使其单位人力管理活
动成本较高
,
因此倾向于选择人力管理外包。
而某些大公司
,
其人
力管理管理活动由于具备了足够的管理规模
,
也可以取得高效率
,
其人力管理外包决策并不一定带来额外的收益
,
反而由于要具备
足够的和能力来管理外部服务商而增加了管理成本。
所以当进行
外包决策时
,
公司需要将其内部人力管理管理活动效率与外包商
的相对经济性逐一比较。对于许多公司而言
,
如果考虑将其人力
管理重新收回组织内部反而在战略上是有效的。

五、人力管理外包风险的识别和评估方法

1
．人力管理外包风险的识别方法

人力管理外包风险的识别就是对外包过程中可能出现的各种风
险进行有效的识别，了解风险发生的起因、时间、方式以及性质等过
程。对风险的正确识别可以使人们认识到风险的特性，本质，建立预
警机制，提高防范能力。目前，经常采用的风险识别方法有：环境分
析法、调查法、幕景分析法、分解分析法等。

2
．人力管理外包风险的评估方法

人力管理外包风险评估就是对识别的风险发生的可能性，
影响程
度以及可能造成的损失进行定量估算，
保证外包在允许的风险承受范
围内顺利实施。

目前，人们采用的风险评估方法是风险矩阵评估方法。

风险矩阵评估方法的思路是：
识别项目风险，
评估风险对项目的潜在
影响，计算风险发生的概率，根据预定标准评定风险等级，实施计划
管理或降低风险。

概率分析法、灰色模糊综合评价方法、
Borda
排序法对外包风险排序
等也被学者采用。

人力管理外包实施过程中风险的存在是必然的，
为了保证外包的
实施达到预期的目标，
避免或减少风险带来的损失，
正确地识别和评
估风险显得特别重要。目前，对这方面的研究还比较少，有待于更深
入的研究。

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